06 - 24 39 85 33 eric@train2coach.nl

 

heine_lupenbrille

Specificeren

Een specificatie is beter naarmate deze observeerbaar, betrouwbaar en beheersbaar is. Als twee of meer observatoren dezelfde observaties doen is er sprake van een goede specificatie. Gedragscategorieën als luiheid, een negatieve houding, onvolwassen gedrag en sociaal vaardig zijn daarom geen specificaties. De beheersbaarheid van een specificatie verwijst naar de mate waarin een medewerker een prestatie kan beïnvloeden. Een medewerker van een afdeling heeft bijvoorbeeld meestal meer invloed op de afdelingsprestatie dan op de prestatie van de organisatie als geheel.

  

Meten

Meten is de tweede stap van gedragsmanagement. Zowel uit de wetenschappelijke als praktisch oogpunt is het belangrijk om de veronderstelde probleemprestatie te meten. We willen immers weten of de later in het proces uit te voeren interventies tot aantoonbare resultaten leiden. Dan is een vergelijking met een nulmeting een goed evaluatiemiddel.

Het onderzoeksontwerp

Het ontwerp van onderzoek heeft betrekking op de wijze waarop het onderzoek is georganiseerd. Het ontwerp is bepalend voor de mate van zekerheid waarmee we causale verbanden kunnen aantonen. Bij gedragsmanagement wordt meestal gebruik gemaakt van drie soorten ontwerpen, die oplopen in geavanceerdheid. Het gaat om het AB-ontwerp, het ABA-ontwerp (waarbij A staat voor nulmeeting en de B voor interventiefase) en het multiple-baseline ontwerp.

meten-is-weten

  

ABC

Functionele (ABC-)Analyse

Tijdens de analysefase worden de oorzaken en gevolgen van de huidige prestatie vastgesteld. Welke factoren bepalen de prestatie? De belangrijkste conclusie uit de honderden laboratorium- en veldexperimenten naar gedragsverandering is dat de gevolgen van gedrag de belangrijke voorspellers zijn van toekomstig gedrag. Met andere woorden, gedrag is een functie van zijn gevolgen. In een Antecedenten Behavior (gedrag) Consequentie (ABC-)analyse wordt vastgesteld wat bij een bepaalde onbevredigende prestatie de verschillende oorzaken en gevolgen zijn. Het blijken daarbij vaak gedragingen van andere personen in de werkomgeving van de persoon te zijn due de prestatie zouden kunnen verbeteren. Ook kunnen met behulp van een ABC-analyse andere arbeidsomstandigheden worden opgespoord die belemmerend werken op de huidige prestatie.

De analyse van oorzaken en gevolgen van de huidige prestatie leidt meestal tot aanwijzingen voor verandering. Meestal wordt duidelijk dat directe beloningen ongewenste prestaties in stand houden, terwijl gewenste prestaties aanvankelijk negatieve gevolgen hebben. Oplossingen worden dan vaak gezocht in het toevoegen van directe positieve consequenties aan stappen in de richting van de gewenste prestaties. Een belangrijk hulpmiddel daarbij is feedback als geconditioneerde beloning.  

Feedback

Tijdens de feedbackfase worden de metingen aan de medewerkers getoond. Bij organisatie-ontwikkelingsprojecten beperkt de feedback zich tot informatiesessies naar aanleiding van vragenlijstgegevens. De tijd tussen het arbeidsgedrag en de feedback is daarbij groot. Ook is dan niet altijd duidelijk welk gedrag specifiek van mensen verwacht wordt. Feedback bij gedragsmanagement heeft zoveel mogelijk betrekking op objectieve gegevens, zoals productieaantallen, omzet e.d. Deze gegevens worden zo spoedig mogelijk (het liefst direct na de geleverde prestatie) teruggekoppeld.

feedbackScrable

  

stappen-aan-doel-15021868

Doelstellen

Zorg voor een nulmeting

De nulmeting is het uitgangspunt bij het stellen van doelen. De nulmeting geeft het huidige prestatieniveau van de medewerkers aan. Bij het stellen van een doel is het noodzakelijk te weten wat het huidig functioneren is. Anders is het gestelde doel min of meer een slag in de lucht. Dus ook bij het stellen van doelen is, net als bij het geven van terugkoppeling, het analyseren van de prestatie en het meten van de prestatie een nulmeting van belang. Meestal wordt aangeraden een doel te stellen dat net boven het niveau van de nulmeting ligt. Door natuurlijke fluctuaties, die niet beheerst worden door de medewerkers, is er altijd een kans dat de prestatie ouder het nulniveau  daalt. Doordat de aandacht wordt gericht op een doel zal, zeker als er beloning in het vooruitzicht is gesteld, de kans dat prestaties snel omhoog gaan worden vergroot en kunnen nieuwe subdoelen en beloningen worden vastgesteld.

Betrek de medewerkers bij het doelstellen

Het is belangrijk dat leidinggevenden niet eenzijdig verbeterdoelen stellen. Hoe dichter medewerkers betrokken zijn bij het formuleren van doelen, des te beter. Ze worden daarmee uitgedaagd hoge doelen te stellen. Indien medewerkers wordt gevraagd zelf doelen te stellen is het daarom eerder nodig dat de leidinggevenden de doelen naar beneden bijstelt dan naar boven.

Splits een (voorlopig) einddoel op in subdoelen die net liggen boven het niveau van de nulmeting

Doelen zijn de brug tussen feiten en wensen. Een doel is geen doel op zich, maar een middel tot het behalen van beloningen voor de organisatie en voor de medewerkers. De doelen kunnen het best worden afgestemd op de feitelijke prestaties. Als prestaties ook maar enigszins liggen boven die uit het verleden is beloning op zijn plaats. Daarom moet bij het stellen van doelen rekening gehouden worden met de gemeten prestatie tijdens de nulfase. Uiteindelijk wordt een hoog doel nagestreefd, maar het eerste subdoel ligt net boven de gemiddelde score van de nulmeeting.  

Belonen

Belonen is de kern van gedragsmanagement. Mensen werken vanwege de positieve consequenties die het werken oplevert (aandacht, het afleveren van een product of dienst, geld, status enzovoort) en door te werken worden negatieve consequenties vermeden (gebrek aan bestedingsmogelijkheden, verlaging van status, gebrek aan sociale contacten), wat Herzberg respectievelijk motivatoren en hygiëne factoren noemt. Uit dit lijstje blijkt dat de beloningen en negatieve beloningen vaak het spiegelbeeld van elkaar vormen. Het is natuurlijk niet zo dat werk alleen maar voordelen oplevert. Er zijn wel degelijk negatieve consequenties aan werken verbonden. Deze betreffen bijvoorbeeld het op tijd op het werk verschijnen, de concurrentie met collegae en andere bedrijven en alle verschijnselen die samenhangen met stress. Negatieve consequenties worden soms gecompenseerd door positieve consequenties (denk aan inconveniëntentoeslagen). Meestal verdient het echter aanbeveling om negatieve consequenties direct aan te pakken. Zonder beloning verdwijnen prestaties. Er zijn veel natuurlijke beloningen aanwezig die zorgen voor hoge prestaties. Indien in een bedrijf echter onvrede ontstaat over het huidige prestatieniveau, dan zijn die natuurlijke beloningen in onvoldoende mate aanwezig en dienen er nieuwe beloningen te worden gezocht en toegepast om de prestatie te verhogen.schouderklop_groot  

evaluatie-na-beurs

Evaluatie

Als alle stappen doorlopen zijn dient er geëvalueerd te worden.

Hoe kunnen we iedere stap verder vervolmaken?
Hoe gaan we de prestatieverbetering vasthouden?
Wat hebben we geleerd?
Zijn alle conclusies vastgelegd?
Is het vervolgpad duidelijk?
  Teksten zijn (gedeeltelijk) overgenomen uit: “Gedragsverandering in organisaties. Hoe het beste van mensen gedaan te krijgen” van Dr. Marius Rietdijk